Questions CFDT au CSE Auchan ARS/ARA du 27/04/2023

 Avis sur les orientations stratégiques

Beaucoup de choses dans ces orientations stratégiques : de vraies ambitions et certains lieux communs.
Un travail important de réflexion a été fait face à une situation qui devient de plus en plus difficile. Nous espérons que cela sera suffisant et que la situation va être redressée au plus vite, mais sans sacrifier les emplois, les conditions de travail et le reste à vivre monétaire des salariés pour lesquels il faut également de l’ambition.
Nous souhaitons faire confiance aux équipes et aux personnes qui ont construit ce plan, et nous donnons un avis favorable. 

Avis sur la situation économique et financière

Concernant la situation économique, nous la connaissons tous depuis nombre d’années. Nombre de plan d’actions ont été mis en œuvre pour essayer de redresser la situation. Force est de constater que cela n’a pas forcément toujours porté les fruits escomptés. Elle reste dans une situation délicate, préoccupante. C’est pour cette raison que nous rendrons un avis défavorable, car nous restons assez pessimistes sur la situation.

Questions diverses

CFDT : Concernant l'augmentation annuelle de salaires, les salariés ayant été promus après le 1er septembre n'en bénéficient pas. Quel est le rapport entre des mesures sur le maintien du pouvoir d'achat (notamment face à l'inflation) et une évolution de carrière ?

DRH : La raison est que les collaborateurs qui n'ont pas bénéficié de l'augmentation de salaires au moment des NAO en ont déjà bénéficié dans une période récente arrêtée au 1^er septembre. C’était déjà le cas les années précédentes, ce n’est pas une nouveauté. 

CFDT : Pour eux, ce sont deux choses distinctes. Ils ont l’impression que leur augmentation annuelle est grignotée par le fait qu’ils ont une promotion qui n’a rien à voir. Ils ne comprennent pas le sens et se demandent pourquoi ils n’auraient pas l’augmentation collective annuelle simplement par le fait qu’ils ont bénéficié d’une promotion. Il y a un problème de logique. 

DRH : J’entends.           

Commentaire CFDT : Ce qui signifie qu'effectivement ce n'est pas logique mais que c'est comme ça…

 

CFDT : Le Baromètre d'Engagement et Satisfaction (BES) a révélé une ambiance dégradée dans l'équipe E-Commerce. Un plan d'action a-t-il été prévu pour y remédier ?

DRH : Le BES a été fait dans un contexte de réorganisation, ce qui peut expliquer des résultats mitigés. Depuis, nous avons quasiment finalisé notre réorganisation tout en donnant le sens nécessaire aux équipes. Et notre équipe managériale est désormais globalement complète, ce qui nous a permis de renforcer notre accompagnement de proximité ainsi que nos rituels. Il n’y a pas de plan d’action spécifique tout comme il n’y en avait pas de demandé dans le cadre du BES, cette année, aux managers.

CFDT : De même, pour les autres équipes dont le BES aurait fait apparaître une problématique.

DRH : Les plans d'action sont laissés à la main de chaque manager et ne remontent pas à la DRH. Nous n'avons donc pas de visibilité globale. Les RRH ont connaissance de l'ensemble des résultats de leurs directions respectives et sont vigilants à tout résultat en écart. S’il y a d’autres points d’alerte, n’hésitez pas à nous les remonter.

CFDT : Pouvez-vous nous indiquer le nombre de salariés ayant commandé des tickets restaurant ?

DRH : 189 sur ARS-ARA. 
 

CFDT : Concernant le suivi des Responsables Informatiques des Sites, les départs en retraite et les salariés en inaptitude seront-ils remplacées ? 

DRH : Tout à fait. Elles seront remplacées par des RIS.

CFDT : Quid du rattachement RIMM et CIM à ARS ? (Des non-signatures ? Quid du découpage ? Les formations bien prévues voire faites ?)

DRH : Tous les CIM ont signé et trois RIM n’ont pas signé, dont deux départs. Les découpages vont être analysés et étudiés sur le deuxième trimestre en fonction du dossier logistique.
Une fois que le service avec la logistique sera fait et que nous saurons sur quelle structure il faut intervenir, nous pourrons voir le besoin de formation technique. Il est évident que les RIS qui interviendront en logistique seront formés pour le faire.

CFDT : Combien y a-t-il d'externes sur des postes de Responsable de Services SI, Directeur et Product Owner ?

DRH : Sur les postes de responsables de service et de directeur il n'y en a pas, comme nous nous y étions. Sur les postes de PO, il y en a 5 déclarés dans l'outil de pilotage des externes. 

CFDT : J’avais cru comprendre que des internes devaient prendre ces fonctions. Une démarche est-elle prévue pour internaliser ? 

DRH : Dans le point d’internalisation posé en 2023, toute une partie se fait par effet d’aubaine. Une autre partie consiste à se dire que nous souhaitons internaliser au maximum certaines fonctions. S’il n’est pas dérangeant d’avoir un chef de projet en externe, car ce dernier peut s’arrêter après, ce n’est pas grave, sur les parties PO nous cherchons à internaliser le plus possible car c’est de la compétence et du savoir qu’il faut internaliser pour les garder sur le long terme. 

CFDT : Donc, à terme, tous les postes de PO devraient être internes. Avons-nous un jalon ? 

DRH : Oui, c’est notre souhait. Il n’y a pas de date précise pour 2023. Sur les 80 internalisations posées, les PO sont des postes prioritaires. Maintenant, c’est selon la capacité des personnes à accepter ou non et selon notre capacité à les remplacer s’ils refusent d’être internalisés.
 

CFDT : Concernant les conséquences du projet de bascule de l’activité de l’entrepôt fromages de Meyzieu vers la plateforme frais du Coudray, vous aller au moins proposer des reclassements sur des postes à classification identique sans réduction de salaire ? Si nous leur proposons des postes en dessous de leur classification, cela risque de ne pas le faire ! 

DRH : Oui. Rien ne se fera sans l’accord du collaborateur. Nous ne proposerons pas de poste de niveau inférieur, sauf si le collaborateur est intéressé pour un autre poste, mais nous maintiendrons le salaire.
 

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  Hugues     Anne-Sophie   Thierry      Fabien

Questions CFDT au CSE Auchan ARS/ARA du 23/03/2023

Flex-Office 

CFDT : Un comparatif de l’outil de réservation avait déjà été présenté où il apparaissait que Comeen était mieux que Moffi mais n’était pas tout à fait satisfaisant non plus. Un 3^ème outil devait être recherché. Est-ce toujours le cas ? 

DRH : Un 1^er questionnaire avait été réalisé auprès des deux directions en test. La différence n’était pas flagrante. A l’époque, Comeen avait pris l’engagement de livrer des améliorations dans l’outil, ce qu’il a fait. A la suite de ces engagements livrés, un second questionnaire a été mené. Une évolution significative a été observée. Un point doit encore être livré, à savoir la notion de récurrence. Avec la réservation sur plan, il est possible de réserver un bureau quotidiennement. Nous avons demandé qu’il y ait cinq semaines possibles de réservation. Comeen s’est engagé à livrer cette évolution sous un mois si nous choisissons cet outil.
Nous n’avons pas choisi de 3^ème outil car les améliorations livrées par Comeen et les nouveaux engagements d’amélioration correspondaient plutôt aux besoins émis.
Sur Comeen, les gros irritants consistaient à ne pas pouvoir choisir sa place. L’outil attribuait automatiquement une place dans la zone choisie. De ce fait, nous n’étions pas forcément à proximité des collègues. Moffi permettait quant à lui de choisir sur le plan. Comeen a répondu aux plus gros irritants avec les améliorations. Le dernier qui reste est en effet la réservation qui ne peut pas être récurrente. 

CFDT : Le fait de ne pas valider la place au plus tard 30 minutes le matin, et qu’elle soit réattribuée, existe-t-il encore ? 

Direction : Il y a l’option dans les deux outils. Dans Moffi, si tu ne déclarais pas ta présence, cela annulait la réservation. Dans Comeen, il y a la demande de check-in mais cela n’annule pas la place. Même si la réservation est annulée, peu de collaborateurs regardent à 9h si une place est disponible. 

CFDT : Nous voulons être sûrs que les salariés n’aient pas à se connecter et faire des actions avant d’arriver au travail pour valider leur réservation avec le risque de perdre leur réservation. 

Direction : Avec Comeen, ce n’est pas le cas. Cela avait été le cas au démarrage de Moffi car les demandes de validation étaient paramétrées à 7h du matin.
Il est possible de réserver avec des récurrences sur trois ou quatre semaines. Nous avons bien dit aux collaborateurs que s’ils n’étaient pas là, ils devaient annuler leur réservation. Avec Moffi, la récurrence est validée le premier jour et l’est également pour les semaines suivantes. S’ils sont absents et qu’ils n’annulent pas, la réservation est maintenue. Une personne hier n’a pas pu réserver par manque de place mais est tout de même venue et de nombreuses places étaient libres. Les gens n’annulent pas.

DRH : Des études ont montré que les non pratiquants du flex-office ont un a priori négatif. Par contre, pour les pratiquants, 84 % sont satisfaits de leur nouvel environnement de travail. La courbe du changement va donc être difficile à appréhender avec les phases habituelles de déni, de colère et de frustration, que nous avons aussi connues dans le cadre des tests réalisés, de marchandage, puis de dépression, en espérant que nous n’arriverons pas cliniquement à ce niveau. Finalement, cela se termine par la phase d’acceptation. 

CFDT : Concernant les 84% de satisfaction que vous annoncé, nous ignorons quels types d’entreprises, de métiers, de typologie de personnes interrogées se trouvent dernière ce chiffre. Il est difficile de se baser sur un tel pourcentage. Par contre, nous avons des pratiquants du flex-office sur ARS/ARA. N’aurions-nous pas intérêt à regarder le taux de satisfaction chez nous ? 

DRH : Les questions posées sur l’évolution du niveau de satisfaction ont montré une augmentation de ce niveau en lien avec l’outil. Nous n’avons pas interrogé les collaborateurs sur leur niveau de satisfaction globale concernant le passage en flex-office. Il peut être intéressant de l’envisager. 

CFDT : Cela semble important. La phase de test sert aussi à évaluer et mesurer le chemin parcouru, la satisfaction et l’intérêt d’aller sur cette démarche. Concernant la courbe du changement que vous présentez, faut-il comprendre que tout changement fini par être accepté en tant que tel ? Je n’en suis pas convaincu. D’ailleurs, cette courbe est utilisée en psychologie sous le nom de « courbe du deuil ». Mais il s’agit alors d’une situation pour laquelle on ne peut plus rien changer, d’où une forte phase de dépression, puis une phase d’acceptation. Un changement d’organisation ne passe pas par une telle dépression et tous les changements ne finissent pas par être acceptés. Un changement peut être changé lui-même. 

Direction : En retour des collaborateurs qui s’expriment régulièrement, au départ, lorsque nous avons fait l’annonce, cela a fait l’effet d’une bombe. Cela agaçait et inquiétait tout le monde, moi la première. Nous avons été contraints par le plan de sobriété. Nous n’avons pas eu le choix, car il y avait urgence. Au départ, cela a été mal vécu. L’outil n’était pas facilitant, ce qui n’a pas non plus aidé à l’acceptation. Certaines personnes se sont de suite dit que c’était comme ça, qu’il fallait changer. Mais bien d’autres n’en avaient pas envie. Les améliorations faites dans l’outil ont permis de faire accepter l’idée à la majeure partie des personnes. Les gens se sont adaptés. Le fait de pouvoir travailler auprès de ses collègues facilite les choses. Les irritants ont été levés. L’idée est passée. Si nous reproposions à tout le monde d’avoir un bureau fixe, je pense que tout le monde serait pour, mais il y a une réelle évolution dans les mentalités, une réelle acceptation. Tout le monde s’est adapté. Certains collaborateurs y trouvent même un intérêt, car ils collaborent plus facilement avec les autres équipes, ils ont découvert des personnes de l’ALI LS qui n’étaient pas dans les mêmes bureaux. Il y a aussi plus de collaboration et de maillage entre l’ALI LS et APAW. 

CFDT : Attention de ne pas confondre acceptation et résignation.  

DRH : Dans l’accompagnement de la démarche, il nous a semblé opportun d’identifier les risques professionnels qui seraient liés au déploiement du flex office et de pouvoir poser des axes de prévention correctifs. Ces risques professionnels spécifiques seraient ajoutés au DUERP de manière à pouvoir identifier les axes utiles de prévention. Ce document a été très rapidement présenté en CSSCT. Il fera l’objet d’une présentation par Frédéric Montay. Dans les grandes lignes, nous avons identifié trois risques principaux, à savoir des risques biologiques et hygiène, RPS et TMS avec différentes situations de danger. Nous avons déjà envisagé des axes de prévention pour nous prémunir de ces risques.
Dans le cadre de la démarche, nous allons déployer, de manière échelonnée pour les différentes directions, avec un ratio de suppression de poste de 30 %. Ce pourcentage sera bien sûr adapté au sein de chaque direction et spécificité de métier. L’objectif serait de terminer la mise en flex office sur chaque plateau pour mi-septembre. A partir d’octobre, quand tout le monde sera passé en flex-office sur son plateau, sans déménagement préalable, Grégory pourra avoir une photographie des espaces ainsi libérés. Cela permettra de déterminer les aménagements nécessaires. Ensuite viendra une phase de déménagement, puis d’aménagement afin de mettre le bon nombre de salles de réunion, de box, etc.
En amont, pour chaque direction, soit environ trois semaines à un mois avant le déploiement, à l’initiative de Grégory, un groupe de travail sera mis en place avec le directeur du périmètre, l’assistant de direction, le RRH du périmètre, de toute personne contributive et d’une personne en charge du projet SIRH. L’objectif de ce groupe sera d’identifier les postes fixes (postes aménagés suite à un avis médical, équipe/collaborateur ne pouvant pas passer en flex office), de définir le ratio des postes à supprimer et de définir le plan du plateau et les équipements manquants, notamment, pour commencer, les téléphones portables puisqu’il n’y aura plus de téléphones fixes, mais aussi les bubbles, les casiers et les armoires dont les collaborateurs ont besoin pour pouvoir travailler et qui ne requièrent pas de travaux.
Une fois l’avis du CSE rendu, une communication générale sera faite pour informer les collaborateurs sur le planning de mise en œuvre du flex office avec le calendrier de déploiement. Quinze jours avant le déploiement pour la direction concernée, il y aura une réunion plénière d’information avec les collaborateurs pour expliquer le sens de la démarche, la manière dont cela va se passer et les échéances à venir. Dix jours avant le déploiement, il y aura des webinars SI de formation à l’outil en présence du SIRH et de notre partenaire Comeen. Dans la semaine qui suit le déploiement, il y aura une repasse du webinar avec les RH, le SIRH et le service de santé au travail pour échanger sur la façon dont le passage en flex office s’est passé, les besoins et les remontées éventuelles afin de consolider le passage en flex. Un guide, actuellement en cours de préparation, sera également remis.
Pendant le premier mois du déploiement, il y aura une permanence physique du SIRH qui sera présent deux fois par semaine sur les plateaux. Cela permettra une porte d’entrée pour les collaborateurs ayant des difficultés ou des questions sur l’outil. Puis, en mode run, il y aura une adresse mail support dédiée à l’utilisation de l’outil Comeen et un accompagnement par le management avec l’appui de l’équipe RH. Dans le guide il y aura un édito, une partie sur le mode opératoire de Comeen, les bonnes pratiques à respecter au sein du flex office (nettoyage du poste le soir, les règles de vie dans l’open space...) et les bonnes postures à adopter (réglage de son siège, de l’écran, etc.).
En avril/mai 2023, les directions actuellement en test le seront toujours avec une bascule de la DFPP de Moffi vers Comeen. Les collaborateurs de la DFPP seraient alors formés en avril pour une bascule en mai. Sur juin, juillet et septembre, les autres directions seraient basculées en flex. Sur les aménagements des locaux, en septembre/octobre, une fois tout le monde en flex office, un point global pourra être fait sur les espaces libérés. Un groupe de travail par direction sera constitué pour permettre de déterminer les aménagements nécessaires. Entre octobre et l’année 2024, selon les directions, nous allons pouvoir faire les déménagements et travaux d’aménagement nécessaires. L’objectif est que, courant 2024, nous ayons un espace de travail dynamique, collaboratif et moderne au 200 rue de la recherche.
Concernant le déploiement, la DSI, dans le bâtiment H, sera basculée en juin. Suivront, en juillet, la logistique du bâtiment D, le e-commerce du bâtiment C et le plan commerce du bâtiment D. En septembre, ce serait tout le bâtiment colibri avec le territoire au RDC, la DRH au 1^er étage, la compta au 2^e, Auchan NRJ RMC et la relation client au 3^e et le SAV au 5^e. 
Ce jour, nous sommes en CSE pour avoir votre avis sur le projet de déploiement. 

Les membres du CSE, à l’unanimité des présents et représentés, votent le recours à une expertise.
Voir notre tract.
 

Transfert Nhood

CFDT : Un transfert vers la société Nhood des activités patrimoine et d'une partie de l'activité juridique immobilier, s'est amorcé (consultation en CSE de décembre 2022). A date pouvez-vous nous faire un état des lieux ? Quel est le taux de réponse des salariés pour les transferts ? Ce transfert se passe-t-il bien, en regard du planning prévisionnel et du travail et du ressenti des salariés ?

DRH : Seules deux personnes n'ont pas signé leur convention de transfert car elles ont candidaté et ont été retenues sur des postes ARS/ARA (au sein de la direction immobilier nouvellement créée, pour la partie mandat). 
Concernant l'équipe juridique, la totalité des juristes a choisi de transférer six personnes, ce qui était possible au vu du nombre de postes disponibles chez Nhood. Pour rappel le nombre de postes transférés était de cinq dont deux vacants. Nous devions garder trois postes occupés chez nous. Aujourd'hui nous avons donc trois postes avec des recrutements en cours chez nous. 

Réorganisation DSI

CFDT : Pouvons-nous connaitre les résultats du sondage suite à la présentation de la réorganisation de la DSI ? Quel pourcentage de réponses global, quel pourcentage de "motivés" ?

DRH : Nous avons eu 274 répondants. 144 ont annoncé être motivés soit 52,6 %. 117 annoncent avoir besoin de précisions pour mieux se projeter soit 42,7 % et 13 répondent « je n’y crois pas » soit 4,7 %. 
 

Tickets restaurant

CFDT : Les salariés d'ARS-ARA qui travaillent sur des sites distants sans restaurant d'entreprise sur place ont-ils bien droit aux tickets restaurant ? Pouvez-vous nous indiquer les sites, le nombre de salariés concernés, le pourcentage de salariés qui ont demandé́ des tickets restaurant ? 

DRH : 33 sites sont éligibles ce qui représente 339 collaborateurs.
Les sites non-éligibles sont : VILLENEUVE / OKABE / AUCHAN BAGNOLET / BATIMENT COLIBRI - VILLENEUVE / LA HAUTE BORNE. Les demandes doivent être remontées dans HR4you du 10 mars au 31 mars. Nous n'avons donc pas encore les résultats du nombre de demandes. Il y a un global à 20 000 demandes lundi. 
 

Augmentation salaires 

CFDT : Par rapport à l’enveloppe « augmentation salaires », il nous a été remonté que les revalorisations n’étaient pas à la hauteur car il n’y avait plus de budget, lié à la rehausse de certains salariés dans les grilles de salaires.  

DRH : C’est totalement faux. Quand un métier est concerné par un repositionnement de grille et donc, par ricochet, les salariés, il y a le budget nécessaire pour faire les bons repositionnements. Nous suivons tous les cas par individu. Il faudrait me donner les noms car pour moi, c’est impossible. J’irai regarder précisément.  

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  Hugues     Anne-Sophie   Thierry      Fabien

Questions CFDT au CSE Auchan ARS/ARA des 23/01 et 03/02/2023

Bilan plan de départs volontaires (PDV) 

CFDT : L’accompagnement est-il terminé ? 

Direction : Il est totalement terminé depuis le 16 septembre 2022 pour ARS-ARA et terminé depuis le 20 décembre 2022 pour OIA. Il n’y a plus d’accompagnement en cours sur aucune entité. 

 

Renforcement en comptabilité achats marchands par un prestataire externe 

CFDT : La présentation indique que les salariés en ont assez de former les nouveaux arrivants. Qui va réaliser cette formation de mars ? 

Direction : Ils n’en n’ont pas assez de faire la formation, mais ils en ont assez de faire la formation de manière répétitive. Ils le feront une seule fois pour entraîner le formateur. 

Avis CFDT : La CFDT est favorable avec des réserves afin d’avoir une amélioration immédiate. Nous constatons qu’hier pour les frais généraux et aujourd’hui pour la livraison directe, ce sujet est récurrent. Nous sommes régulièrement consultés pour mettre en place ce genre de chose. La réserve est qu’il faut traiter le fond pour avoir une visualisation de la charge de travail. Il faut une solution pérenne.

Pourrions-nous avoir un retour dans quelque temps sur la charge de travail ? 

DRH : Sébastien évoquait le traitement des causes racines, je pense que cela peut aussi être intégré dans le cadre du point trimestriel.  

Direction : Au niveau du pilotage et des indicateurs, il est possible de fournir ces éléments.
Pour le ressenti des conditions de travail, le meilleur indicateur est le BES. A titre personnel, il ne m’est pas possible de lancer des BES pour la comptabilité fournisseur. 

CFDT : Le BES englobe de nombreuses choses. N’est-il pas possible de faire un questionnaire pour connaître la charge de travail avant et après ? Il suffit ensuite de mesurer et de regarder les effets produits. 

DRH : Nous réfléchirons, avec Christophe, à la meilleure manière pour essayer de jauger la partie conditions de travail. Nous reviendrons vers vous dans le cadre du premier point trimestriel. 

 

Flex-Office 

CFDT : De nombreux salariés participent au test. Leur insatisfaction vis-à-vis des outils est bien plus forte que ce que fait apparaître votre présentation. De nombreuses personnes nous ont demandé pourquoi ne pas simplement gérer par équipe, par zone et les laisser gérer avec un Google sheet. Certains ont laissé tomber les outils et font ainsi. Ils se sont réparti le plateau par équipe. Les outils sont trop complexes et il y a trop de problèmes. 

DRH : C’est un sujet qui a été abordé dès le démarrage des tests. Les demandes fortes, notamment celle de pouvoir se regrouper en équipe, je ne vois pas comment faire avec un Google sheet. 

CFDT : Il faut leur laisser des zones dédiées au sein desquelles ils s’organisent entre eux. 

Direction SG : Aujourd’hui, nous faisons ainsi, car l’outil ne répond pas à ces attentes. L’idée est de trouver l’outil qui permette de le faire. C’est une frustration de ne pas l’utiliser. Il faut être certain qu’il réponde aux attentes de l’utilisateur et de l’organisation. C’est indispensable de travailler en équipe et que l’outil puisse le permettre. Il est important de faire des concessions. Google sheet a ses limites. 

CFDT : L’outil aura aussi ses limites. Il est aussi possible de comparer le Google sheet en le mettant dans le benchmark afin de voir ce que les équipes préfèrent. 

Direction SG: Le Google sheet a été utilisé lors du Covid pour suivre les effectifs, mais c’était trop complexe. Le but est d’avoir un pilotage qui permet de voir comment les surfaces vivent. 

DRH : Adapter les locaux aux besoins, permet de savoir comment est utilisé l’espace afin de le réadapter si besoin. Si nous allons vers le déploiement du flex, l’outil serait peut-être utilisé sur une période donnée. Pour optimiser les espaces et les moderniser, les services généraux ont besoin d’un outil qui leur donne de la visu. 

CFDT : Si l’outil ne répond pas aux besoins des équipes, elles trouveront une stratégie de contournement. 

DRH : C’est pour cela que nous ne présentons pas un choix d’outil, car nous sommes conscients que ce dernier doit être adapté aux besoins de l’utilisateur.

Direction SG: Aujourd’hui, je comptabilise les collaborateurs afin de savoir l’espace occupé mais l’idée est que, demain, l’outil soit capable de le faire. Le but est d’avoir un outil pour être capable de savoir s’il y a un besoin de mètres carrés supplémentaires ou non, s’il est possible d’optimiser l’espace, de créer des espaces supplémentaires ou non et de connaître réellement le taux d’occupation des espaces. L’attente première est de répondre aux attentes clients. 

 

Télétravail/préconisation médicale 

CFDT : Lorsque le médecin du travail préconise un nombre de jour de télétravail au-delà de 3 jours par semaine, le forfait annuel (100 jours) est-il bien revu à la hausse ?

DRH : Le médecin du travail peut en effet préconiser une organisation du travail au-delà de 2 jours de TTV par semaine. Dans ce cas, sa préconisation est soumise au manager qui l'accepte ou non, si elle est compatible avec les aptitudes du salariés, les besoins de l'activité et l'organisation de l'équipe. Si elle est acceptée, le compteur des 100 jours ne s'applique plus. Il n’est pas revu à la hausse, le compteur affichera toujours 100 dans les outils, mais s’il est dépassé, lorsqu’une extraction sera réalisée, nous serons capables de l’expliquer, car il y a une préconisation du médecin qui aura été suivie sur une organisation au-delà de 100 jours. 

 

Communication des fourchettes de salaires 

CFDT : Nous avions un point dans le process phare qui concernait le fait d’indiquer la remise de la fourchette de salaire aux salariés. Le salarié devait pouvoir cocher une case indiquant avoir bien eu l’information. Cela permet d’avoir des statistiques précises et d’avoir une trace. 

DRH : Nous n’avions pas indiqué que c’était une case à cocher, mais un rappel. Cela est effectivement embarqué par le développement des hommes. Nous l’avions restitué au moment où nous nous l’étions dit en CSE l’an passé. Nous reprenons le point pour voir si c’est encore possible. J’ai fait un entretien d’activité et je ne l’ai pas vu. Je n’ai pas vérifié. Nous avions bien dit de mettre, à minima, un rappel.
Nous sommes sur la structure « entretien d’activité ». L’objectif est d’intégrer davantage de feedback et surtout d’avoir des points plus réguliers. L’entretien se déroule en trois temps. Ce ne sont pas trois entretiens, ni une charge de travail qui est ajoutée. Nous simplifions et découpons tout ce qui se trouvait précédemment dans l’entretien d’activité en le réorganisant différemment. L’entretien annuel habituel a été simplifié pour cette année. C’est la dernière année où il n’y aura qu’un seul entretien. Nous sommes sur la dernière phase, celle de la campagne des entretiens d’activité janvier-mars 2023 où se déroule l’entretien simplifié avec l’entretien professionnel qui y est intégré. Nous fermons la campagne le 4 avril pour passer sur la nouvelle formule, c’est-à-dire sur un entretien en trois temps, avec trois périodes pour réaliser ces différents temps. Le premier temps se produira entre avril et juillet. Evidemment, le collaborateur ayant eu son entretien d’activité le 30 mars, n’aura pas son premier feedback le 3 avril. Les collaborateurs ayant eu leur entretien en janvier pourront avoir leur feedback en avril. L’objectif de ces trois temps est de découper l’année en imposant des rendez-vous incontournables et de mettre en place le feedback. Le premier aura donc lieu entre avril et juillet. Le second se tiendra entre septembre et novembre. Enfin, la dernière étape se situera entre janvier et mars de l’année suivante. Il s’agit du bilan annuel. Au fur et à mesure que les temps s’enchaînent, il est toujours possible d’avoir accès aux données du temps précédent. Ce ne sont pas trois entretiens différents, mais bien une première étape avec une première partie du formulaire d’entretien. Lors de l’étape suivante, il est toujours possible de visualiser le temps précédent. Cela permet, si besoin, de voir les liens, les enchaînements et d’avoir le suivi. Ensuite, lors de la troisième étape, il est possible d’avoir accès aux étapes précédentes, ce qui permet de voir l’entièreté de l’entretien. 

Commentaire CFDT : Nous restons sur notre demande que le salarié puisse acter, lors de l'entretien d'activité, avoir reçu sa fourchette de salaire. 

 

Réorganisation DSI 

CFDT : Nous souhaitons tous que la qualité des outils en magasin soit bonne. En revanche, il faut aller vite, nos budgets DSI diminuent, nous savons que tout cela a un coût. Comment réussir à être au Top dans ces conditions ? 

Direction : Nous ne sommes pas à la page. Cela devient un facteur clé de succès. Nous avons des efforts à faire. Certains seront très difficiles pour concurrencer, par exemple, Amazon. Il y a quelques années, Auchan était l’un des meilleurs distributeurs au monde. Dans les années 90, il fallait déjà beaucoup d’informatique. Aujourd’hui, c’est encore plus déterminant. Qu’il s’agisse de parcours d’encaissement, de e-commerce, de descente de prix, etc., l’IT conditionne beaucoup de choses. Je pense que, au fond, nos actionnaires et dirigeants en ont conscience. Nous avons eu des sujets de gouvernance qui ont fait que nous n’investissions pas assez. Il faut aller vers les nouveaux modes de fonctionnement tout en assumant cet héritage, ce n’est pas facile. Nous avons encore des sujets autour de la gouvernance avec la part d’investissement qui est faite au niveau du CORP. Ces questions sont posées. L’investissement est là, en numéraire, mais n’est peut-être par réparti et attribué correctement. Nous avons un gros travail à faire pour le mettre là où il faut et se doter des moyens dont nous avons besoin. Vous connaissez l’histoire d’Auchan France. C’est le pays qui a le plus de legacy et donc d’outils vieillissants. C’est en même temps celui qui génère le plus de chiffre dans l’entreprise. La matrice d’analyse de l’attribution des investissements doit se faire en fonction de cette réalité. L’entreprise dépend de la survie d’Auchan France. Nous avons besoin d’arbitrer les investissements. 

CFDT : Nous souhaitons une précision sur l’articulation avec les métiers. Nous sommes dans une présentation de la réorganisation de la DSI, mais il manque la vision côté métier. Qu’est-ce qui va être fait de ce côté pour pouvoir arriver de l’autre côté du guet ? La réorganisation de la DSI ne va pas suffire. 

Direction : Merci pour cette question qui était l’essentiel de ma présentation au CODIR lors de la présentation de mon organisation IT. J’ai plutôt expliqué pourquoi cette organisation allait s’interfacer avec un certain nombre de prérequis métiers que nous allions devoir mettre en place. Cela tourne essentiellement autour de la responsabilité autour des produits. C’est pour cela que la notion de product owner est importante. Dans de nombreux métiers, il y a déjà des product owner et d’autres métiers où il n’y en a pas. Je suis parfois embêté lorsqu’on me dit d’arbitrer telle ou telle fonctionnalité. En réalité, c’est le product owner qui doit indiquer quelle fonctionnalité est la plus importante, car nous sommes dans un nombre de ressources limitées. Même en augmentant nos moyens, nous ne pourrions pas faire des listes de nouvelles fonctionnalités ni tout faire en même temps. Il faut parfois jalonner. Il faut arbitrer la séquence dans laquelle nous allons délivrer ces fonctionnalités. Cette notion de product owner est très importante pour nous et nous allons demander à nommer progressivement des personnes chargées de piloter cette solution. Au CODIR, j’ai indiqué qu’un product owner n’est pas un chef de produit. Le product owner de Photoshop n’est pas un expert de l’informatique, mais de la photo. Celui qui décide quelle fonctionnalité l’éditeur de logiciel va ajouter dans Photoshop est un expert de la photo. L’informatique va développer ces fonctionnalités. Nous avons parfois besoin d’avoir de l’interface. Il en est de même pour le process owner. Parfois, nous nous rendons compte que la solution que nous voulons acheter sur le marché n’est pas adaptée à Auchan, car nous avons des processus qui nous sont propres, adossés à des solutions que nous avons nous-mêmes développées. Les solutions de marché ne sont pas adaptées à nos process. Nous ne pouvons pas amender ces process, car personne n’en est propriétaire. Le process est discontinu. Il n’est pas entre les mains d’un seul métier. Il recouvre parfois plusieurs métiers. Personne ne va prendre la responsabilité d’amender le processus. Il faut être capable d’avoir des gens qui ont le pouvoir de décider et à qui on donne le pouvoir de s’approprier certaines solutions afin de décider des priorités, des fonctionnalités pour bien faire le métier.
Sur la fiabilisation et l’industrialisation de l’exploitation, une fois qu’une solution est mise en place et qu’elle est mise entre les mains des métiers, cette solution ne doit pas tomber en panne régulièrement. Il faut mesurer les incidents et faire en sorte d’avoir un engagement de disponibilité de la solution en fonction de sa criticité. Si une solution mise en place peut faire perdre du chiffre d’affaires à l’entreprise, la criticité sera très élevée et nous allons nous engager sur un taux de disponibilité très élevé. Nous allons garantir aux métiers un faible taux de panne. Nous avons vocation à mettre en place ce genre de chose et nous assurer de cet engagement. C’est pour cela qu’il est question d’exploitation. Pour ce faire, il y a des méthodes. Nous voulons nous doter d’une équipe en charge de l’harmonisation et de la mise en place de ces méthodes. Le suivi et la transparence sont un engagement par rapport à ces fonctionnalités. Quand il est dit que nous allons délivrer une fonctionnalité dans un produit, nous voulons pouvoir tenir cet engagement. Pour cela, il y a également des méthodes qui ne sont pas harmonisées et parfois pas appliquées. Nous avons beaucoup de mal à nous engager, car nous n’avons pas appliqué les bonnes méthodes et ne connaissons pas bien notre capacitaire. Nous mesurons mal notre capacité à anticiper les incidents, car nous n’avons pas d’engagement à propos de l’intervention à mener. Nous ne tenons pas forcément nos engagements. Il nous semble donc important d’harmoniser nos méthodes et de faire en sorte d’être capables de délivrer ces fonctionnalités et ces engagements. La maîtrise de l’externalisation est aussi un critère important. Malheureusement, à l’heure actuelle, dès que nous en avons besoin, le réflexe est d’externaliser. Parfois, ce sont des postes qui pourraient être stratégiques pour l’entreprise. Nous devons être capables de gérer suffisamment bien notre capacitaire, notre engagement, pour prendre le temps d’internaliser certaines ressources. 

CFDT : Quelle est la perspective par rapport aux nominations qui vont se faire ? Quelles personnes côté métier vont devenir des product owner ? Le PO métier intègre bien l’équipe scrum (plutôt typée IT) avec tous les rituels qui vont avec ? Cela signifie que cette personne va devoir être formée au framework scrum ? Combien de temps cela va-t-il prendre ? S’agit-il d’une transformation comme nous avons pu connaître côté IT avec les différentes phases pour atteindre le niveau attendu ? Combien de temps cela va-t-il prendre pour nommer et former ces PO ?

Direction : Suite aux discussions avec le CODIR, nous avons souhaité utiliser un prototype. Nous avons beaucoup de solutions et de produits qui ne sont pas encore tout à fait adaptés à cette méthode. L’idée consistait à identifier, dans quelques directions, des produits suffisamment matures pour pouvoir s’inscrire dans ce modèle, de manière à se créer un cadre de fonctionnement, un cahier des charges. Sur la base de ces quelques produits mis en place, nous prendrons la décision de le généraliser ou non. Je pense que ce serait souhaitable. L’idée n’est pas de l’imposer, mais de le prouver avec quelques produits, en construisant un cahier des charges permettant de trouver les bonnes méthodes et celles qui conviennent le mieux à Auchan. L’idée n’est pas de faire une révolution trop brutale, mais plutôt d’être capable de répondre à certains de nos prérequis, car ce n’est pas le point principal de l’organisation IT. En parallèle, il faut être capable de mener ces prototypes de produits qui seraient ensuite un point de départ pour généraliser une pratique si elle paraît efficace. 

CFDT : Il a été dit que des produits étaient déjà bien partis. Quels sont-ils ? 

Direction : En logistique, le fonctionnement n’est pas loin de la cible. La logistique dispose de produits qui ne fonctionnent pas très bien. Côté métier, des choses se sont mises en place. Côté digital, à certains endroits, le métier peut être prêt. Sur le produit, nous travaillons sur un sujet autour de l’élasticité prix en data. Nous commençons à voir les effets d’une maturité. A certains endroits, il est possible d’aller au bout de la démarche. Côté DP, Edouard fixe toutes les fonctionnalités dont il a besoin. Il a construit sa solution et se l’est fortement appropriée. Cela a créé un fort rapprochement avec les équipes Data. 

CFDT : Le métier de qualif est un métier à part entière. Un environnement doit être cadré. 

Direction : Nous souhaiterions que, à l’intérieur de l’équipe exploitation, ce métier soit vraiment pris en charge sérieusement. La première vertu est la réduction des incidents. De plus, cela améliore la qualité de ce qui est mis en place. Cela rassure aussi l’IT et les métiers. Cela permet de mieux maintenir la solution une fois en production. Parfois, ce sont des tests unitaires et parfois des tests de bout en bout. Le versioning est très important, car nous devons pouvoir revenir en arrière. Tout un dispositif doit être mis en place. 

CFDT : Un produit « froid » serait-il plutôt du côté exploitation et un produit chaud du côté delivery ? Toutefois, un produit froid qui est mêlé à un projet d’entreprise, serait-il plutôt côté delivery ? 

Direction : Un produit froid est surtout un produit qui n’évolue presque plus. Dans le décommissionnement de notre dette, nous n’allons pas pouvoir tout décommissionner en même temps. Même si, un jour, nous aurons vocation à nous séparer de produits, il faut continuer de les faire vivre comme des produits chauds. Ce n’est pas parce qu’un produit est obsolète qu’il est froid. Il est uniquement froid si nous le conservons et que nous ne le faisons plus évoluer. 

DRH : Suite à la restitution du questionnaire CSSCT, nous avons souhaité faire cette présentation afin de reprendre point par point les propositions de la CSSCT et voir en quoi elles étaient embarquées dans la nouvelle organisation.
Une des premières propositions était de positionner, à court terme, un management issu d’Auchan à tous les niveaux. L’engagement a été pris par la DSI sur une cible de 100 % des managers internes lors de la nouvelle organisation. Actuellement, il reste un manager de transition. Dès que nous aurons l’opportunité d’annoncer la nouvelle organisation, ce manager de transition perdra son rôle.
La CSSCT souhaite prendre le temps d’expliquer le changement d’organisation et de personnes pour que ce soit compris par l’ensemble des équipes et redonner du sens. Cela a été embarqué par le projet de nouvelle organisation.
Pour ce qui est du fait de rassurer sur les choix managériaux Auchan et l’importance du responsable de service, 20 promotions sont identifiées à l’issue des People review sur des postes de management créés, responsable de service et responsable de département. Le job dating est prévu pour les autres promotions de managers et pour les autres postes à pourvoir.
En ce qui concerne le fait de remonter la proportion d’internes, c’est un sujet embarqué qui est au cœur de la stratégie IT 2023.
Concernant le fait de ne plus prendre de manager de transition en prestation, c’est une volonté de la DSI.
Au sujet de la simplification du SI de la DSI, la nouvelle organisation aura pour but de clarifier les rôles de l’entreprise et de la DSI en rassemblant les collaborateurs autour de pratiques communes et standards du marché.
Le fait de remettre le produit au cœur des priorités, le pilotage budgétaire n’étant pas la finalité de la DSI, est également un point embarqué par le projet de nouvelle organisation.
A propos de la visibilité sur le devenir de la DSI, mais aussi sur les possibilités d’évolution, cela fait partie du projet de nouvelle organisation à travers le job dating pour les évolutions internes notamment.
L’axe de travail commun avec les autres directions est embarqué par le projet flex office et transcende la transformation de la DSI.
Inclure les métiers dans la transformation de la DSI est le cœur de la transformation de la DSI.
Sur le fait de ne pas imposer un modèle administratif à la transformation et gagner en souplesse, nous avons précisé que ce serait un point sur lequel discuter lors de la restitution du questionnaire CSSCT, car nous avons besoin de plus de précisions sur ce qui était entendu derrière cette proposition.
Prendre en compte la pérennité de l’existant pour transformer a bien été embarqué par le projet, car cette nouvelle transformation est une continuité.
La favorisation de la collaboration et de l’entraide est dans le projet, car cela casse les silos et renforce la transversalité à travers les directions du delivery et de l’exploitation.
Garder les consultants constructifs a été embarqué et traité depuis le mois de novembre.
Pour la visibilité sur les carrières, cela revient au job dating avec la volonté de mettre en œuvre la mobilité interne. 100 % des fiches de poste seront accessibles via la box RH.
La politique de rémunération transcende la DSI et est un sujet transverse ARF.
Concernant les moyens pour se transformer, se moderniser, gérer l’obsolescence, simplifier et gagner en efficacité pour les utilisateurs, c’est tout l’objet de cette nouvelle organisation.
Concernant l’accompagnement dans la mise en œuvre, nous avons prévu de faire, dès que possible, des ateliers sur le sens, un temps d’échange autour de thématiques particulières liées aux changements structurants pour permettre aux collaborateurs d’exprimer leurs ressentis, leurs incompréhensions. Chaque direction organisera ces ateliers pour chacun puisse venir dire s’il a compris le sens de la transformation. En cas de questions, ce sera le moment d’y répondre. Des tables rondes par direction seront organisées pour identifier les freins et les axes d’amélioration pour réussir la mise en œuvre de la nouvelle organisation. Enfin, une communication régulière, adaptée, proche du terrain et à l’écoute des collaborateurs, sera possible grâce à la mise en place du service communication.
Le planning prévisionnel reste le même avec un live le 6 avec des ateliers sur le sens, des petits déjeuners collaborateurs, les plénières, les déjeuners avec les promus et la présentation aux différentes directions métier dès le mois de mars ainsi que la mise en place des tables rondes et, tout au long de l’année, l’accompagnement par la formation et le parrainage des collaborateurs. 

Avis CFDT : Adapter l’organisation suite aux constats des difficultés pour parachever la transformation en mode produit va dans le bon sens, à condition que le métier soit pleinement partie prenante de ce fonctionnement.
Nous partageons les principes affichés. Et nous notons que cela ne doit pas avoir d’impact négatif sur l’emploi, et que la promotion sera à l’œuvre.
On peut saluer l’ambition d’être au niveau de l’IT des grandes entreprises du commerce actuel mais le budget et l’investissement doivent être en conséquence.
Nous partageons le constat du déséquilibre important entre l’effectif interne et externe, et nous sommes favorable à ré-internaliser une partie. Néanmoins nous devons rester vigilants par rapport aux départs (dont un certain nombre par dépit), qui ont engendré de la perte de connaissance et de la morosité, lié également au manque de perspectives et aux doutes sur la DSI. La gestion documentaire et des connaissances restent à parfaire.
Nous avons envie de faire confiance à la nouvelle direction pour penser et mettre en œuvre cette énième réorganisation. Reste à voir les détails pour bien appréhender les effets concrets que cette réorganisation pourrait avoir sur les équipes et les personnes.
Nous rendons un avis favorable en l’état actuel des éléments qui nous ont été communiqués, et nous demandons un suivi lors des prochains CSE.

Pour toutes questions ou remarques, contacter vos délégués CFDT au CSE :
      
  Hugues     Anne-Sophie   Thierry      Fabien

Questions CFDT au CSE Auchan ARS/ARA du 22/09/2022

CFDT : Combien y a-t-il eu de CP non pris et non reportés pour la dernière période ? Combien de personnes sont-elles concernées ?

DRH : 167 personnes ont été concernées par l’écrêtage de ces CP pour 648 CP écrêtés. 

CFDT : Combien y a-t-il eu de dépassement en nombre de jours du forfait convenu durant la dernière période ? Combien de personnes sont concernées ? 

DRH : 1105 collaborateurs ont des repos antérieurs au 1^er juin pour un total de 6555 jours. 

Commentaire CFDT : Cela représente plus de 30 salariés travaillant toute l’année gratuitement !

CFDT : Comment va être mis en place le paiement de JRTT et CP non pris ?

DRH : Cela relève d’un cadre de négociation. A date, il n’est pas possible de vous fournir une réponse.

CFDT : Est-ce que vous nous invitez à négocier ? Quelle est la forme ? Devons-nous vous solliciter pour une négociation ? 

DRH : Les prochaines négociations sont les NAO mais je ne peux pas m’engager pour le directeur des affaires sociales. 

CFDT : Vous êtes au fait de la loi nouvellement passée ? 

DRH : Oui, mais cela est soumis à négociation. 

Commentaire CFDT : Pas forcément, il y a une obligation légale de payer le dépassement du forfait jours défini : https://www.cfdt.fr/portail/vos-droits/duree-du-travail-conges-et-jours-feries/conventions-de-forfait/convention-de-forfait-jours-son-depassement-doit-etre-paye-malgre-l-absence-d-accord-ecrit-srv2_1248412

Transfo DSI 

CFDT : Concernant la transformation DSI, comment se passe le suivi et la progression ? 

DRH : Nous sommes dans la continuité de service, avec beaucoup d’énergie mise depuis 6 à 9 mois, avec ce projet identifié comme prioritaire pour la DSI. Le nouveau directeur doit continuer à accompagner cette équipe et à la structurer pour atteindre le niveau de qualité de service attendu pour la DSI. Sur le projet, des personnes nous accompagnent afin d’apporter de la méthodologie. Nous avons perdu en qualité de suivi des projets ces dernières années. Nous devons restructurer les choses, avoir des KPI en commun. Des réunions ont eu lieu avec les responsables de services pour réaligner et partager les indicateurs attendus. Pour la montée en autonomie des produits au sein des chaînes de valeur, un gros travail a été fait sur les 18 derniers mois, ce n’est pas encore parfait. L’idée est d’être en amélioration continue sur le sujet et de pouvoir, si besoin, faire des modifications. Nous sommes structurés aujourd’hui, mais nous ne voulons pas être sur un modèle statique pour faire évoluer nos produits si nécessaire. Le partenariat Google est en court. Nous nous maillons avec le corporate. Nous avons une équipe dédiée en ITaaS qui accompagne les chaînes de valeur pour identifier les produits ou applications prioritaires à aller faire héberger sur GCP. Sur ITaaS, nous continuons d’accompagner les chaînes de valeur pour qu’elles continuent de monter en autonomie et de donner les outils pour professionnaliser les collaborateurs directement au sein de ces chaînes de valeur. Des chantiers sont en cours. Sur la partie Change/RH, je vous ai parlé d’accompagnement et de formation de nos collaborateurs, les PO, etc., ont été formés et certifiés sur les 12 derniers mois. Il reste des sujets comme le poste de business analyst sur lesquels il faut monter en compétence pour qu’ils puissent appliquer les modèles du marché et être reconnus, puisque certifiés en tant que business analyst. Sur la communication, Naïma a mis en place un nouvel intranet. Enfin, il convient de continuer d’alimenter les communautés de métiers, que ce soit sur les postes de chefs de projets, de PO, RA, etc. L’idée reste de mettre en commun les pratiques, d’échanger et de s’aligner sur les évolutions du marché dans l’idée d’aller vers une plus grande qualité de service et de garantir l’employabilité de nos collaborateurs.  

CFDT : Il faudrait une communication auprès des salariés avec une synthèse régulière.  

DRH : Très bien, je remonte le point.  

CFDT : Nous ne nous rendons pas compte de la progression et du niveau actuel de transformation. Par exemple, sur des équipes concernées par la transformation en mode produit, il y avait lquatre phases, puis une remise symbolique des clés. Sur toutes les équipes concernées, quel est le taux de transformation à date ?  

DRH : Nous sommes plutôt sur la phase quatre. Le modèle est perfectible, il y a encore des axes d’amélioration sur certaines chaînes de valeur. L’idée est de continuer d’accompagner nos collaborateurs. 

CFDT : Au vu des effets de la réorganisation de la direction Offre et Supply (une des suites du départ forcé de 4 directeurs), celle-ci aurait dû passer par le CSE au préalable. Pourquoi cela n'a-t-il pas été fait ? La précipitation de mise en œuvre a créé un sentiment d'insécurité en DSI. Des salariés se retrouvent déclassés, ce qui signifie une modification du contrat de travail sans leur accord ! Dans une autre équipe, un salarié en arrêt maladie a vu sa fonction attribuée à quelqu'un d'autre juste avant son retour. Il n'a actuellement plus de travail ! Les départs se multiplient. Les recrutements sont difficiles... Que se passe-t-il en DSI ? D'autres changements sont-ils prévus ?

DRH : Ce point a été évoqué lors du point sur la transformation de la DSI. 

CFDT : Pas tout à fait. Cela mérite d’aller plus loin et notamment de savoir si nous devions être ou non consultés au CSE vu l’impact que cela a sur les salariés. Il va y avoir des effets sur l’emploi. D’autres réorganisations vont arriver. Certains sont très inquiets à ce propos et pensent qu’ils vont subir le même sort que les collègues qui se sont retrouvés déclassés dans la réorganisation première qui est arrivée. Pour ceux qui ne le savent pas, la veille de l’annonce faite à la DSI, il a été dit à 3 responsables de service qu’ils n’avaient plus de service, qu’il n’étaient plus rattachés au directeur et qu’il ne faisaient donc plus partie du CODIR mais rattachés à un autre responsable de service. Cela est mal vécu. Les autres directions ne sont pas optimistes sur ce qui va leur arriver. De telles déclassifications modifiant clairement la fonction des personnes impactent l’emploi. Dès lors que cela impacte l’emploi, cela doit passer au CSE. 

DRH : Ce qui est appelé réorganisation concerne plutôt les changements de managers, de responsables ou de directeurs. Cela n’a pas à passer en consultation en CSE. C’est une information. Pour les conséquences de ces changements de patrons qui impactent potentiellement les conditions de travail, un questionnaire est mis en place par la CSSCT. Nous allons attendre le retour de ce questionnaire. Concernant les modifications des contrats de travail, c’est un autre sujet. Ce n’est pas les changements de patrons qui entraînent des modifications de contrat de travail. Je ne sais pas de quelle situation il est question. 

CFDT : Il s’agit de l’offre et supply. Je ne parle pas des directeurs mais des responsables de services qui, aujourd’hui, n’ont plus de service. Nous sommes bien sur une modification. Leur métier était d’être responsable de service hors, ils n’ont plus d’équipe. Il n’est pas possible de dire que ce n’est pas une modification du contrat de travail.  

DRH : Hélène s’est exprimée sur ce sujet à plusieurs reprises au niveau des CSE. 

CFDT : L’ambiance en DSI est vraiment très morose. Nous l’avons déjà signalé mais cela s’aggrave. Les salariés sont très inquiets sur l’évolution, le manque de visibilité, les décisions qui sont prises et que nous ne comprenons pas. Nous avons besoin de plus d’explications de la Direction. 

DRH : Il y a eu un changement de patron. Il y a déjà eu une réunion avec une équipe où du sens a été redonné et où Samir a tenté de redonner de la perspective et de « rassurer les équipes ». Il a en effet perçu cette inquiétude. La réunion a eu lieu la semaine précédente sur le périmètre e-commerce notamment. Laissons Samir s’installer et faire le nécessaire. Il n’y a pas de hasard sur un changement de direction. Nous avons aussi conscience de cette inquiétude en DSI et qu’il faut faire bouger certaines choses. Nous avons remercié un des directeurs en management de transition par rapport à des problèmes de posture qui se sont confirmés au moment de son départ où il a eu des propos malveillants par rapport aux équipes, ce qui rend les équipes extrêmement inquiètes, d’où cette réunion pour les remettre en perspective et les rassurer. Un gros travail doit être mené à ce sujet en DSI. Il faut laisser le temps à Samir d’avancer sur ces sujets.  

CFDT : Est-il possible de préciser de quelle direction il s’agissait ? 

DRH : Sur le e-commerce. 

CFDT : Nous avions également eu des remontées sur ce directeur qui, effectivement, tenait des propos assez méprisants vis-à-vis de ses équipes.  

DRH : Il faut laisser Samir arriver et faire le travail pour lequel il a été positionné sur ce périmètre. Il a vite vu et a très vite pris une décision. Je peux simplement m’exprimer sur ce que Samir a fait.  

CFDT : L’urgence va être de recevoir rapidement les 3 responsables de service sans équipe. 

Qualité de vie au travail 

CFDT : Que fait Humania des appels et signalements ? 

DRH : Les situations sont anonymisées. Nous avons un retour quantitatif avec des types de situations. Selon la situation, Humania peut apporter une assistance psychologique par téléphone, voire en proximité avec un psychologue. Sur le volet social, cela va jusqu’à l’accompagnement sur les démarches administratives pour une RQTH, un surendettement, etc. Dans des situations extrêmes, nous pouvons être sollicités pour aller encore plus loin avec le fonds de secours qui est doté de 80 K€ en début d’année. Ce fonds est géré de manière anonyme par Humania qui fait un retour sur le nombre de nuitées, de bons d’alimentation, etc.  

CFDT : Quels lien est fait, avec la DRH par exemple, dans le cas de souffrance au travail ? 

DRH : Il n’y a pas de lien. Humania est extérieur à l’entreprise. C’est pourquoi nous avons fait figurer les deux dispositifs. Speak Up permet d’alerter anonymement l’entreprise sur une situation, que ce soit sa propre situation ou celle d’un tiers. 

CFDT : Les salariés tendent à se tourner vers les élus ou leurs supérieurs et n’ont pas forcément le réflexe Humania ou Speak Up. Souvent, côté RH, il leur est expliqué qu’ils ont mal compris, et ils restent avec leur situation. 

DRH : C’est le travail de la DRH que d’instruire et d’analyser ces situations. Quoi qu’il en soit, le but de ce dispositif de prévention est de prendre en charge ces situations, c’est pourquoi nous mentionnons à la fois tout l’entourage du collaborateur concerné et les dispositifs à disposition. Cette démarche est valable pour l’ensemble des établissements et entités juridiques de l’entreprise.
Nous suivons les indicateurs d’appel d’Humania.

CFDT : Au CSE de février, vous nous aviez indiqué que des solutions étaient à l’étude pour recueillir plus régulièrement le ressenti et l’engagement des salariés. Où cela en est-il ? 

DRH : Il y a eu, fin 2021, pendant trois mois, sur deux hypers, deux supers et la DRH, des expériences de NPS collaborateur qui n’ont pas été concluantes. Je me souviens que c’était trop souvent. L’objectif était d’avoir un NPS mensuel. Cela ne remportait pas une adhésion. Pour pouvoir mesurer, les questions restaient les mêmes, ce qui provoquait une certaine lassitude. L’outil qui nous permet de répondre au BES permet d’aller faire des focus sur certaines populations, ce que nous avons fait au printemps avec le BES manager. Si nous voulons que les gens répondent, il ne faut pas que ce soit tout le temps. Nous devons aussi nous assurer que les restitutions sont bien faites. Je suis en train de « mettre la pression » pour que ces restitutions soient bien faites, car il semble que ce ne soit pas descendu de la même façon dans toutes les directions, au moins concernant le BES manager. A date, nous en sommes là. Nous avons un outil. Mais cela a aussi un coût quand nous l’utilisons. Il faut trouver l’équilibre entre le fait d’aller sonder, de bien utiliser ce qui est restitué et bien restituer à ceux qui ont participé. Nous avons encore des progrès à faire sur cet équilibre.  

Transfert ARL 

CFDT : Le message passé dans les situations similaires précédentes disait que le métier était transféré. Soit le salarié suivait son métier soit il n’avait plus de travail, ce qui entraînait un PSE. 

DRH : Dans le cas présent, la personne conservera son métier. Il ne faut pas croire que le fait de refuser de signer la convention de transfert entraînera un licenciement pour motif économique comme cela a pu être le cas dans le passé. Il n’y aura aucune conséquence du refus de signature. 

CFDT : S’il y a des refus, le métier et la personne restent côté ARL, et donc pas de sortis de la problématique de départ.  

DRH : Nous sommes optimistes car rien ne change, notamment du point de vue du salarié. Au niveau œuvres sociales et culturelles, l’intérêt est même plutôt de se rendre sur ARS. Nous pensons ne pas avoir de refus. Un message est tout de même important. En cas de refus, le salarié reste sur ARL. Nous gérerons à la marge cette population fermée.
L’intérêt pour un salarié est bien de signer la convention. 

CFDT : Vu les délais, il serait bien de faire un point sur les transferts et les non signatures lors du prochain CSE. 

DRH : C’est noté. Nous passons à la consultation. 

CFDT : Avis favorable 

Pour toutes questions ou remarques, contacter vos délégués CFDT au CSE :
      
  Hugues     Anne-Sophie   Thierry      Fabien

Avis CFDT au CCE Auchan du 30-31 janvier 2018

Projet d'organisation de la DSI

Cette réorganisation était nécessaire et très attendue puisqu'elle avait été annoncée il y a bien 2 ans maintenant.

Il est primordial de construire une vraie DSI unique pour tous les formats mais attention de ne pas simplement étendre la DSI Auchan France aux autres formats. Notamment les départs important côté DSI Atac et le faible nombre de personnes acceptant de monter à Villeneuve, est un risque majeur à traiter.

Nous sommes satisfait de l'objectif sur les embauches et la création de 50 postes en interne et de nouveaux métiers, ainsi que de la réintégration de l'expertise et du développement en interne. D'une manière générale il y a eu trop d'externalisation sur la DSI. Les postes pérennes doivent être pourvus en interne.

La revalorisation de la filière RUN est effectivement primordiale, notamment en terme d'évolution de carrière.

Côté projet, il faut éviter d'avoir une DSI trop rigide et incapable d'apporter des solutions simples et rapides.

Nous notons favorablement l'effort conséquent sur la formation et la certification en méthode AGILE avec 1500 jours de formation

Nous ne pouvons qu’apprécier que le bien être au travail soit un élément important de cette réorganisation. Nous suivrons cela de près, notamment en terme de locaux, d'espace de travail et d'organisation .

Pour la CFDT, c'est un avis favorable mais attention à bien revoir les grilles de salaires à la hausse pour être en phase avec le marché du travail informatique (il y a eu beaucoup trop de démissions en DSI) et ne pas creuser d'inégalités salariales entre les nouveaux embauchés et les anciens.

Nous souhaitons avoir plus de précision concernant le projet de lean-management.

Sur le projet de dispositif d'alerte en application de la loi Sapin 2 (anti-corruption)

Remettre de l’éthique dans les projets de l’entreprise est une bonne initiative. La charte ne nous paraît pas être une solution très astreignante. Nous restons attentifs afin que ce nouvel outil ne soit pas détourné à des fins de ‘’flicage’’ des salariés.

Attention, aussi, au système qui s’auto-contrôle et nous vous alertons sur la nécessité d’ajouter un membre de la DRH pour éviter de la rétention d’information et pourquoi pas associer les partenaires sociaux dans ce contrôle.

Élargissons le débat, l’actionnaire ne doit pas dépasser les bornes des limites par l’optimisation fiscale, et ce par le biais de paradis fiscaux en Belgique.

Projet de schéma appro/logistique 2018-2021

Nous comprenons le besoin pour l’entreprise de se moderniser. Cependant, nous n’avons aucune garantie sur la mise en place d’une automatisation et sur la pérennité des emplois. Nous n’avons pas de vision précise sur les perspectives sociales, tout reste à négocier. Nous ne donnons pas de chèque en blanc. Les élus CFDT au CCE demandent une expertise économique et sociale

 

Mise en œuvre de la main courante électronique OSCARF

Au-delà d’un retour négatif sur un site (pour défaut d’information locale), il semble que les procédures soient harmonisées, que les agents de sécurité soient délestés de contraintes administratives et ce pour optimiser leur action de surveillance et de proximité. Nous insistons sur la nécessaire présence physique d'A.S sur les encaissements automatiques qui voient des hôtesses régulièrement malmenées.

Les préoccupations environnementales notamment d’économie de papier et d’encre sont aussi une priorité pour la CFDT.

Cependant, il semble que le test ne soit pas complètement abouti, dans ces conditions nous ne donnons pas d’avis.

 

Réponses aux questions CFDT en réunion DP Auchan Centrale du 19/01/2018

CFDT : Un agent de maîtrise en temps partiel (4 jours de travail / semaine) a constaté que les journées des 25 décembre et 1er janvier sont valorisées 5h36 dans eTempo au lieu de 7h.
Quelle est l’explication ?

DRH : Il faut d’abord distinguer la situation de l’agent de maîtrise :
- Soit en horaires précis (par défaut)
- Soit en horaires annualisés
En horaires précis :
Si férié tombe un mercredi ou samedi (jour non travaillé) : pas de compensation
Si férié tombe un jour habituellement travaillé : horaire prévu validé
En horaires annualisés :
Si férié tombe un mercredi ou samedi (jour non travaillé) : valorisation à 1/5ème du contrat
Si férié tombe un jour habituellement travaillé : valorisation à 1/5ème du contrat
Cette règle de valorisation d’un jour férié est définie dans l’accord temps de travail de 2013

CFDT : Lors des 3 dernières embauches de collaborateurs en tant que « Expert technique SI », le niveau de rémunération de la grille a été réévalué pour se situer au niveau du marché du travail actuel.
Qu’en est-il des salariés déjà dans la fonction, doivent-ils s’attendre à une réévaluation équivalente lors de la convention de transfert vers ARS ?

DRH : La grille de rémunération n'a pas été ré-évaluée en fonction du marché et donc les collaborateurs ne doivent pas s'attendre à un changement de grille. Tout le monde est à même de comprendre qu'un collaborateur qui souhaite rejoindre l'entreprise n'accepte pas de perdre en rémunération en rejoignant AUCHAN. Enfin les rémunérations sont faites en fonction des parcours de chacun au sein du monde de l'IT.

Commentaire CFDT : Les grilles Auchan sont en décalage par rapport au marché du travail de l'informatique. Les DRH devraient être à même de comprendre qu'il ne doit pas y avoir d'inégalités entre salariés placés dans une situation identique, c'est la loi.

Pour toutes questions ou remarques, contacter vos délégués du personnel : 

           
    David        Hugues   Jean-Luc    Saïda

Réponses aux questions CFDT en réunion CE Auchan Centrale du 19/05/16

CFDT : Selon un document fourni par la DRH France, les Services Centraux réalisent un CA (en baisse de -8,9% en 2015). Pourrions-nous avoir la présentation des comptes de l'établissement Services Centraux et de la nature des activités qui amènent ce CA ?

DRH : Le périmètre des Services Centraux n’est pas un établissement comme les hypermarchés, il ne réalise pas de CA à proprement parler.
La régression de 8.9% sur le périmètre indiqué s’explique par la cession d’Auchan Voyages en 2015 et donc sur la baisse de CA découlant de cette vente.

CFDT : Le CODIR de la DSI annonce que : "toutes les embauches sont bloquées, ainsi que les mutations entre AIT et nous (pas dans l’autre sens)."
N'est-ce pas contradictoire avec le droit au retour qui avait été indiqué ?
Et pour rappel, voici l'extrait du PV du CE d'octobre dernier :
« CFDT : Dans le futur, les mouvements entre les 2 entités seront-ils aussi facile ?
DRH : Il serait surprenant qu’il n’y ait plus de mouvements entre les deux entités dans le futur. La mobilité existera toujours car nos salariés exercent leurs métiers d’informaticien dans des périmètres qui sont de plus en techniques et spécialisés. De plus, ils vont évoluer pendant toute leur carrière entre ces 2 entités. »

DRH : En effet, toutes les embauches sont bloquées pour l'instant et les mutations entrantes également. Néanmoins, des exceptions peuvent se poser. Des mouvements ont d’ailleurs eu lieu pour répondre à un besoin d’expertise particulière (il y a eu la mutation récente de 2 collaborateurs de l’AIT vers la DSI France...).
Dans le cadre du droit au retour évoqué lors de la séparation des deux entités il y a plus de 5 mois, il n’y a pas eu de demandes. Par ailleurs, la situation évoquée est temporaire et la proximité entre les deux entités génèrera naturellement des mouvements entre les deux entités après cette période de gel.

CFDT : Parmi les "10 signes forts" d'Auchan Retail France, il y avait pour le 1er mars que soit identifié le besoin d’investissement pour notamment améliorer les conditions de travail. Une enveloppe nationale a été affectée à cet objectif prioritaire.
Où en est-on pour les services Centraux ?
Qu’y a-t-il eu de défini pour chaque périmètre de la Centrale ?

DRH : Effectivement pour les investissements, des demandes ont été formulées par la DSI, la logistique et sont en cours de recensement pour les services centraux. Nous aurons une vision plus claire dans les semaines à venir et informerons le CHSCT des montants prévus suite aux remontées des divers périmètres.

CFDT : Avec la nouvelle organisation Retail, de nombreuses nominations de directeurs ont été communiquées. 
Après échanges avec différents collègues, il y a impression d'inflation de directeurs, avec toute l'importance que revêt ce titre à Auchan.
Y a t il eu augmentation du ratio nombre de directeur/au nombre de cadres au sein d'Auchan ?
Si oui, quelle plus-value est attendue de cet investissement de l'entreprise ?

DRH : La nouvelle organisation et les enjeux d’Auchan Retail France ont été présentés et expliqués à l’ensemble des salariés et au sein de cette instance en toute transparence. Nous vous avons présenté les effectifs à fin mars 2016, et donc suite à la mise en place du Retail, et les chiffres montrent plutôt une légère réduction des effectifs. Le ratio évoqué n’est pas un élément suivi la plupart des Directeurs nommés l’étaient déjà auparavant.

CFDT : Quelle cohérence y a-t-il entre les RVI de l’offre et de l’achat ? Les objectifs ne sont-ils pas antagonistes ?
Concernant les responsabilités, quels leviers d'action sont réellement données à chaque service ?

DRH : Pour 2016 les RVI de l’offre et de l’achat ont déjà été fixées.
Les deux liens entre offre et achat sont :
- l'indicateur de croissance de la masse de marge en euro (combien fait-on de marge en valeur à la vente). Cet indicateur pèse 20%.
- le booster Retail sur l'ensemble de la RVI (commun toutes équipes).

Commentaire CFDT : Ca ne répond pas vraiment à nos interrogations !

Pour toutes questions ou remarques, contacter vos délégués au CE :
  
  Francis     Fabien

Avis CFDT aux CE Auchan Centrale d’octobre 2015

Rapport de situation comparée Femme/Homme 2014
On note un très gros déséquilibre sur les temps partiels et les CDD, ainsi que sur les écarts de salaires à partir du niveau 7. Les femmes restent sur des emplois plus précaires et des rémunérations moindres. On souligne les efforts faits, on encourage la Direction dans ce sens et on se félicite des actions menées notamment en DSI avec « l’informatique au féminin ». Cependant l’écart est toujours insatisfaisant, on aimerait une vraie accélération sur la rémunération à partir du niveau 7 et une évolution sur le partage des congés parentaux entre les hommes et les femmes. Il y a un effort à faire sur les salaires des femmes.
Pour la CFDT, c’est donc un avis défavorable sur l’état des lieux présentés, et un encouragement sur le travail de la commission et les actions menées par la Direction.


Projet de transfert des équipes Puériculture et Vêtements dessous Enfants vers la DOAPI
Pour la CFDT c’est un avis favorable. Les enjeux sont clairement identifiés et importants pour ce projet. Il faut bien être au clair avec les personnes concernées sur les changements.


Projet d’évolution de la DSI Auchan
Pour la CFDT, c’est un avis favorable. On tient à ce que l’on ait une vraie transparence sur les informations données aux collaborateurs concernés pour leur permettre de se positionner clairement. Concernant la conduite du changement, le sens et bien porté et appréhendé par l’ensemble des équipes de la DSI. Le risque est d’entendre le message suivant « on fait comme avant » et donc de voir le sens du projet être un peu détourné de son objectif.

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Francis    Christophe   Fabien 

Questions CFDT au CE Auchan Centrale du 21/10/14

CFDT : Les cadres ne sont plus bénéficiaires des bourses d’études supérieures. Pouvez-vous nous préciser les raisons ?
Quel est l’avenir de cette bourse d’études pour les employés et les agents de maitrise ?
Auchan y participe-t-il ?

DRH : Effectivement les instances Irnéo et Cgrcr du groupe Humanis, ont décidé, dans le cadre de leur action sociale, de ne plus faire bénéficier des bourses d’étude aux cadres. Cela reste le cas pour les agents de maîtrise à ce jour.

CFDT : Pouvez-vous nous expliquer ce qu’est le GIE Centrale de Services Auchan ?

DRH : Le GIE Centrale de service Auchan est une structure juridique qui a pour objet le paiement des fournisseurs d'Auchan France et de ses filiales (Société de Auchan City Tourcoing, Auchan Voyages, Sociétés Les Halles, ...). C'est donc le GIE qui adresse aux fournisseurs le règlement de leurs factures.
Dans l'avis de paiement qui accompagne le chèque ou la LCR (lettre de change relevée), chacune des factures précises le nom de la société Auchan cliente du fournisseur. Le GIE prélève en parallèle les sociétés Auchan pour lesquelles il a émis ces règlements.
Quels sont les avantages :
- optimisation du nombre de règlement (1 pour X sociétés) et donc gain d'émission et d'affranchissement
- possibilité de compenser plus rapidement les créances détenues vis à vis des fournisseurs avec des factures de l'une quelconque des sociétés Auchan.
Pour information, le GIE n’a pas de personnel.

CFDT : Concernant le support informatique, de nombreux utilisateurs se plaignent de la qualité de traitement des fiches (exemple : fiches clôturées sans contrôle et sans information à l'utilisateur). Les collègues des métiers sont obligés de faire ré-ouvrir les incidents. Lorsque l'incident concerne des questions fonctionnelles, les utilisateurs ont le sentiment que le personnel du support ne comprend pas les implications des incidents remontés. Enfin la situation est amplifiée par un sentiment d'impuissance du fait de l'absence d'un circuit d'escalade accessible à leur niveau pour faire traiter ces incidents. Ces problèmes de traitement d'incidents nuisent à la qualité de leur travail et empêche Auchan de fonctionner normalement. A noter que les difficultés sont rencontrées dans les questions métiers, les demandes techniques sont réglées plutôt correctement.
Pourriez-vous nous dire s’il existe un circuit d'escalade mis à disposition des collègues des métiers ?
Si oui, quel est-il et pourriez vous en faire une large communication auprès des collègues de la Centrale d'Achats, des Magasins et des Logistiques ?

DRH : Le problème de la clôture unilatérale des incidents par le support est connu. On peut évoquer deux raisons.
La  première concerne le Process de fermeture des fiches au support. Il y a juste l'envoi d'un mail aux utilisateurs leur demandant de confirmer ou non la fermeture de la fiche. Sans réponse, la fiche est automatiquement fermée après 3 jours. Evidemment cela ne s’applique pas aux fiches bloquantes, ou ayant été relancées par l'utilisateur,  ou dont l'utilisateur a déjà refusé la fermeture. Dans ce cas, il y a un rappel de l'utilisateur qui est fait sur la base de 2 tentatives de rappel avant d'envoyer un mail.
La seconde, c’est lorsque le support clôture sans relance. Cela arrive régulièrement depuis quelques semaines et ce n'est pas acceptable. Un travail est entamé avec notre prestataire sur ce sujet. Il a mis en place des actions quotidiennes pour sensibiliser les techniciens au fait que des incidents soient fermés alors que la résolution n'est pas opérationnelle ou effective, par le biais d’une mise en place d’un picking dédié, d’un call coaching ou d’un coaching qualité.
Le sujet a été mis en avant au comité technique du 21 octobre 2014.
A ce jour l'escalade existe. Il y a eu plusieurs communications sur la fin 2013 et le début 2014 sur les possibilités d'escalade. L’adresse est la suivante :  [e-mail] ou en cas d'urgence en téléphonant au 03 28 37 64 96.

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Marcelino    Grégory   Fabien